Baromètre de l’humeur
Comment un contrôle régulier de l’humeur renforce la confiance et soulage les collaborateurs.
L’exemple pratique en bref
Problème
Selon une enquête trimestrielle auprès des collaborateurs de MyCamper, une partie d’entre eux s’étaient vus durablement confrontés à un niveau de stress élevé.
L’enquête portait sur différentes caractéristiques liées au poste de travail, telles que la quantité de travail, la collaboration ou la culture en matière de feed-back. Si les collaborateurs se montraient una-nimement positifs sur la plupart des points, ils émettaient des avis partagés concernant la quantité de travail, certains la jugeant appropriée quand d’autres la trouvaient trop élevée.
Il en est ressorti que la charge de travail et le stress devaient faire l’objet d’échanges réguliers entre supérieurs et collaborateurs.
Solution
Un baromètre standardisé de l’humeur a été mis en place dans le cadre de l’entretien avec les collaborateurs afin de pouvoir échanger ouvertement sur la charge de travail et d’en déduire des mesures.
Le recueil du baromètre de l’humeur s’effectue à l’occasion de l’entretien individuel hebdomadaire entre le collaborateur et son supérieur, à l’aide de deux questions portant sur le niveau de stress ac-tuel lié au travail et sur l’humeur générale, que le collaborateur est invité à évaluer sur une échelle de 0 à 100.
Cela permet de visualiser l’évolution au fil du temps et, en cas de stress important, de discuter de premières mesures pendant l’entretien directement.
Avantages
Du fait de sa simplicité, le nouveau baromètre de l’humeur a fait l’unanimité, tant parmi les supérieurs que les collaborateurs, qui y ont encore volontiers recours aujourd’hui. Les deux parties y trouvent leur compte.
Les collaborateurs apprécient l’échange ouvert qu’il permet, ainsi que la régularité et la routine asso-ciées. Ils sont ainsi en mesure d’évoquer des difficultés à un stade précoce sans avoir à lancer eux-mêmes la discussion.
Les supérieurs disposent quant à eux d’un outil précieux pour évaluer le niveau de stress de leurs collaborateurs et peuvent accompagner de manière appropriée et efficace les évolutions positives comme négatives.
À propos de l’entreprise
MyCamper est une jeune entreprise qui gère une plate-forme en ligne de partage de camping-cars. L’équipe, composée d’une vingtaine de personnes, travaille principalement en ligne. Elle est présente sur les marchés suisse et scandinave.
MyCamper attache une extrême importance à des relations collégiales, à la réalisation d’activités communes et à une ambiance de travail agréable. Sise à Bâle, MyCamper compte également une succursale à Uppsala, en Suède, et une équipe de développeurs en Bosnie.
Le baromètre de l’humeur est un outil formidable pour identifier le besoin d’aide à un stade pré-coce.

Mise en œuvre concrète

Mise en place
Les résultats de l’enquête auprès des collaborateurs ont montré que le niveau de stress variait très fortement selon les personnes. Une solution de portée générale semblait donc inappropriée. Néanmoins, la direction a vite compris que ce sujet méritait d’être mis en lumière et que les collaborateurs victimes de stress avaient besoin d’aide. Elle a donc décidé d’inclure le thème du stress dans les entretiens individuels hebdomadaires entre supérieurs et collaborateurs.
Élaboration par les ressources humaines
La direction a transmis ce souhait aux ressources humaines, qui ont alors élaboré une proposition de mise en œuvre concrète, comprenant la structuration des entretiens hebdomadaires entre collaborateurs et supérieurs et la mise en place d’un baromètre standardisé de l’humeur. À cette fin, elle a élaboré un guide destiné à servir d’appui aux collaborateurs et aux supérieurs lors de l’entretien individuel.
Ce guide est structuré comme suit :
- Baromètre de l’humeur : Pour commencer, les collaborateurs évaluent leur humeur générale et leur niveau de stress sur une échelle de 0 à 100. Alors que le stress est principalement lié au travail, les difficultés personnelles peuvent également avoir une influence sur l’humeur générale.
- Rétrospective et perspectives : Im nächsten Schritt teilen die Mitarbeitenden, an was sie seit dem letzten Gespräch gearbeitet haben und was ihre Prioritäten bis zum nächsten Gespräch sind.
- Feed-back : Les collaborateurs se livrent un feed-back à eux-mêmes ainsi qu’à leur supérieur.
- Rapport des supérieurs : Une fois que les collaborateurs se sont exprimés, les supérieurs font également part de leur humeur et de leurs priorités actuelles et livrent aux collaborateurs un feed-back sur la semaine écoulée.
Communication aux collaborateurs
Une réunion d’équipe a été organisée afin de présenter le guide à l’ensemble des collaborateurs et de leur livrer des informations sur le but et l’objet du baromètre de l’humeur.
Intégration aux activités quotidiennes
- A quelle fréquence : hebdomadaire
- Durée : 20 minutes
- Outils : Guide
Depuis sa mise en place en 2021, le baromètre de l’humeur fait partie intégrante des entretiens entre collaborateurs et supérieurs. La grande majorité des collaborateurs continuent d’utiliser le baromètre de l’humeur et le guide.
Le guide d’entretien s’entend comme un document évolutif : il existe un modèle modifiable pour chaque entretien. Seuls les collaborateurs concernés et les supérieurs directs y ont accès. Pendant l’entretien, le document est ouvert et des notes y sont saisies directement. Il sert donc aussi de procès-verbal d’entretien, qui est alimenté en continu et fait apparaître les évolutions. Cette documentati-on continue présente trois avantages :
- Interprétation plus simple : Une valeur unique et absolue est difficile à interpréter, car elle peut être considérée comme préoccupante pour certains collaborateurs, et positive pour d’autres. Il s’avère donc beaucoup plus pertinent d’analyser l’évolution des valeurs de chacun.
- Visibilité des progrès : En soulignant les évolutions favorables, on peut attirer l’attention sur les aspects positifs du travail et les ressources des collaborateurs.
- Détection précoce : Les évolutions défavorables sont visibles à un stade précoce. Dans un tel cas ou en présence d’un stress aigu, l’entretien débouche sur la prise directe de mesures, telles que la définition conjointe de priorités ou la délégation de certaines tâches. Dans certains cas, des mesures plus poussées peuvent être prises et impliquer, avec l’accord des collaborateurs concernés, la direction ou des tiers.
Nos collaborateurs nous font ouvertement part de leur humeur et de leur stress, le cas échéant. Notre culture d’entreprise, ouverte et collégiale, constitue un facteur de réussite important.
Chez nous, l’ouverture est réciproque : les supérieurs se livrent également sur leurs préoccupations et sur leurs tâches.
Arguments :
-
1Une relation de confiance entre collaborateurs et supérieurs a une influence positive sur le comportement prosocial et la performance des collaborateurs.Frazier, M. L., & Tupper, C. (2016). Supervisor Prosocial Motivation, Employee Thriving, and Helping Behavior: A Trickle-Down Model of Psychological Safety. Group & Organization Management, 43(4), 561–593.